Leader européen et troisième mondial sur le marché des Systèmes et Equipements, la division Avionics de Thales réalise un CA de 2.4 Mds € répartis entre des activités militaires et civiles et investit 23% de son CA en R&D

Un projet à forts enjeux, décidément complexe, qu’il faut réussir
« à tout prix » mais pas à « n’importe quel prix »

« La technologie développée au sein de ce projet est non seulement nouvelle mais radicalement différente des technologies utilisées dans la construction des solutions actuelles pour ce type de système critique – ce qui, bien évidemment, entraîne son lot d’incertitudes en phase de développement.
Elle implique des expertises très pointues et rares (algorithmie mathématique de haute précision, informatique embarquée), qui chez nous, sont réparties sur 3 sites distants et reportent, en sus, à 2 Business Units différentes – l’une en charge du programme, l’autre détenant les expertises métiers. De fait, cela ajoute un niveau de difficulté supplémentaire en matière de communication et d’échanges et renforce la tentation d’un fonctionnement en tuyaux d’orgue – chacun optimisant son silo sans intégrer de façon fluide le processus projet dans sa globalité.

Par ailleurs, viennent se greffer les effets d’une culture de la perfection qui pousse chaque équipe technique à délivrer le meilleur produit et la documentation la plus exhaustive à chaque étape.
Tout cela est inévitablement source de lourdeurs de fonctionnements et de dérives tant sur le planning que sur les coûts. Or, bien que la motivation de nos équipes et la consigne donnée de réussir « à tout prix » soient très fortes (ce projet étant stratégique tant pour Airbus que pour nous), il n’est pas question de réussir à « n’importe quel prix » (ce qui semblait être l’une des interprétations faite de la consigne). Les dérives constatées se devaient donc d’être corrigées.

Nous avons souhaité tirer partie d’une conjonction d’évènements – la fin d’une première étape importante, la satisfaction exprimée à cette occasion par notre client et l’évolution du contenu de sa demande – pour faire un point d’étape et questionner nos pratiques. L’objectif était de créer une rupture et de prendre du recul pour faire prendre conscience aux équipes de la nécessité d’améliorer leur fonctionnement collectif et décider tous ensemble des mesures permettant de corriger les dérives constatées – ce, sans rien lâcher sur la qualité et la fiabilité du produit final, ni sa date de livraison ! Et cela passait par le fait que ce projet devienne véritablement un projet d’équipe et non le fruit de la contribution de plusieurs équipes.

Pour cela, nous avons réuni, sur deux jours, quarante collaborateurs – une trentaine d’opérationnels et une dizaine de managers-chefs de service –, le chef de projet et les deux patrons des BU concernées – à savoir moi-même, Responsable de l’Unité Programmes et le Directeur de l’Unité Métiers Technique. Les objectifs étaient clairs : le projet devait être réinscrit dans ses objectifs et le planning revisité à cet effet ; les processus et modes de fonctionnement d’équipe devaient être revus et particulièrement le processus de coordination et les règles du jeu associées : qui fait quels choix techniques, comment fixer et gérer la prise de risque, qui est leader sur quoi, qu’attendons-nous en terme de qualité de produit fini à chaque étape, etc…

Un changement de posture individuelle et collective fondé sur une logique de confrontation positive autour d’une exigence forte de réussite commune

Sans relater par le menu ce séminaire, un certain nombre de points sont à souligner :

Le processus proposé a commencé par être exigeant ante séminaire pour les organisateurs (patrons de BU et chef de projet). Avant de demander à nos collaborateurs de former une équipe et de trouver des solutions aux dérives que nous avions constatées, il a fallu que nous-mêmes consacrions du temps à partager une même vision de l’état du projet et de la nature des difficultés de l’équipe. Nous avons dû nous interroger sur la pertinence de nos contraintes (explicites et implicites) pour faire sauter nos verrous personnels et le consultant nous a fortement challengés sur notre style de management propre, notre cohérence avec le style du séminaire et les objectifs visés. Ce travail nous a permis de manager le séminaire à l’unisson, en zone de confort par rapport à un process collaboratif conduit à quarante et avec une véritable capacité d’adaptation en « live ». Cela s’est avéré très utile le second jour lorsque, la nuit ayant porté conseil, certains de nos experts ont fait état de remarques pertinentes remettant partiellement en cause les propositions actées la veille. Cela a clairement été un élément de crédibilité et de confiance pour les équipes présentes.

En séminaire, le processus et les modalités de travail collectif retenus, outre qu’ils ont permis de faire émerger des solutions pour atteindre nos objectifs (un planning tenu mais avec un enchaînement différent des tâches de chacun) ont entrainé des changements extrêmement bénéfiques dans nos modes de fonctionnements.
Lors du séminaire, un verrou s’est exprimé très fortement : les difficultés liées à la bonne gestion des exigences projet versus les exigences des experts, en particulier lorsque ces derniers sont particulièrement pointus. Je m’explique : Soit la parole de l’expert est prise pour « parole d’évangile » et on ne peut le challenger, soit on passe outre sa parole et ce dernier peut se sentir attaqué parce que son avis a été relativisé à d’autres contraintes. Nous avons décidé de ne faire aucune impasse et cela nous a conduit à porter collectivement une très forte exigence de collaboration pour toujours trouver une solution satisfaisant les deux parties.

A titre d’exemple : une équipe était peu représentée lors du séminaire et du coup les solutions retenues n’intégraient pas suffisamment leurs préoccupations. Lors de la réunion de coordination projet suivante, la proposition spontanée fut de se faire « une petite réunion à la façon du séminaire » pour trouver les meilleures solutions ensemble. Du jamais vu ! La pratique était plutôt « on s’engueule, on met la pression et on dit à l’autre de trouver une solution ». Là, le registre était « ton équipe a un problème, c’est notre problème, trouvons une solution ensemble ».

Autre exemple : l’une des contraintes implicites que nous portions sans en être totalement conscients était qu’on ne pouvait discuter de certains sujets avec le client. Cette contrainte a été levée et depuis nous avons échangé sur les véritables besoins et activités propres du client, et ajusté le planning et nos processus respectifs de tests à notre mutuel bénéfice. Cela a conduit à renforcer encore, si besoin était, notre partenariat pour obtenir au final le meilleur résultat.
Aujourd’hui, je peux affirmer que ce séminaire a été un temps fort du projet « Système Critique ». Tellement fort d’ailleurs, que nous avons décidé de le ré-éditer au bénéfice d’un autre projet , avec une autre Unité, concernant des « calculateurs », qui rencontrait lui aussi quelques difficultés. Le séminaire a eu lieu il y a quelques jours et nous en avons retiré de nombreux points positifs et une nouvelle dynamique d’équipe. »

24 communes – 580 000 habitants – 2 300 agents

Si mesurer l’efficacité de son management est indispensable, mesurer la qualité de sa relation managériale est salutaire

« Très sensible aux problématiques de management, j’ai toujours veillé à être le plus transparent et le plus fluide possible dans mes relations avec mes collaborateurs. Lorsque l’opportunité nous a été offerte d’avoir un regard neutre et un retour objectivé de nos relations à nos collaborateurs avec une évaluation précise de leurs attentes et de leur niveau de satisfaction, j’ai saisi l’occasion. Le management implique de savoir se remettre régulièrement en question pour intégrer ne serait-ce que les évolutions de contexte – un membre de l’équipe qui change, une organisation ou des missions qui évoluent, de nouvelles attentes à satisfaire, etc. Et s’il est, de toute évidence, indispensable de s’interroger sur ses modes de management et leurs résultats, il me semble plus que salutaire de connaître la perception qu’ont les collaborateurs de la relation managériale. Cela permet d’éclairer certaines réactions ou postures et d’adapter la relation de façon efficace. Je suis entré dans cette démarche en espérant qu’elle serait l’occasion de faire progresser mes relations à mes collaborateurs, mais aussi de faire mûrir l’équipe, en leur permettant de s’interroger eux-mêmes sur leurs propres pratiques managériales.

L’Évaluation Circulaire de la Relation Managériale : une objectivation structurée des objets de la relation pour déterminer des axes de progrès pratiques et éviter les discussions creuses

Le dispositif que nous avons mis en place est une Évaluation Circulaire de la Relation Managériale. Cela s’est déroulé sur 4 mois. Dans un premier temps, et sur la base d’un certain nombre d’axes spécifiques définis à l’avance, chacun de mes collaborateurs a évalué pour lui-même sa relation avec moi. Dans un second temps, mon équipe s’est réunie pour partager collectivement la synthèse qui en résultait et l’enrichir. Ce moment a donné notamment à l’équipe l’opportunité de mesurer et d’échanger sur la disparité des perceptions, attentes et pratiques de chacun. Enfin, nous avons eu une réunion collective où j’ai pris connaissance de la synthèse finale et où nous avons pu échanger assez longuement, support à l’appui, sur les vécus respectifs de notre relation.
Pour vous donner une idée de nos échanges et de la façon dont ce travail a pu éclairer nos relations : je suis très attaché à ce que mes collaborateurs puissent tirer profit de leur travail et jouissent de la visibilité qui, me semble-t-il, leur est dûe dans une logique de développement professionnel. Ainsi, à l’occasion de nos réunions avec le Directeur Général des Services, je les laisse présenter et argumenter les dossiers qu’ils ont préparés et que nous avons validés ensemble. Certains avaient le sentiment que j’étais parfois un peu trop en retrait dans ces réunions. En parler a changé leur perception de la situation et de nos positionnements respectifs dans ces réunions.  »

*Action menée dans le cadre d’un partenariat avec le Cabinet DS&O

220 000 clients – 400 collaborateurs

Une entreprise dont le moteur est l’innovation permanente

« monabanq. est une des premières banques françaises totalement en ligne destinée aux particuliers. Créée il y a plus de deux ans, son modèle est en pleine expansion. Résolument dans son temps, elle ne cesse d’innover : bourse en ligne, visio RV, plage d’accueil de 8h00 à 22h, conseiller dédié, etc. Bref une entreprise qui a de nombreux projets ambitieux et dans laquelle les mutations sont un état permanent.

Un véritable défi pour la DRH

Une jeune entreprise en croissance est toujours un défi pour la DRH qui doit en permanence et très rapidement anticiper les évolutions d’organisation et les besoins de ressources. Dans ce contexte, il est souvent difficile de prendre du recul sur son activité et de prendre de la hauteur sur ses pratiques et ses modes de fonctionnement. En somme de faire autrement que de répondre à l’urgence.
La Direction des Ressources Humaines a donc dû se structurer pour répondre aux besoins de croissance de monabanq. et améliorer sa capacité à trouver et intégrer des collaborateurs porteurs des concepts « e-commerce, service de proximité, totale adaptabilité aux besoins clients, innovation » - soit 100 à 130 recrutements (CDI-CDD-stagiaires) à conduire et réussir par an.

Une démarche pragmatique

Pour améliorer notre efficacité RH, il nous a fallu
- Dresser une vision prospective des priorités de développement RH en matière de mobilité et d’intégration
- Identifier les enjeux et les leviers de développement RH propres au concept de notre banque et à ses nombres défis
- Challenger les processus existants pour mieux anticiper les évolutions de l’entreprise
Cela nous a conduits à formaliser et préciser les processus de recrutement, de mobilité et d’intégration. Pour cela nous avons mis en place de nouveaux outils et notamment des indicateurs nous permettant d’évaluer l’efficacité de nos actions et décider des mesures correctives nécessaires le cas échéant.
A ce titre, nous avons particulièrement apprécié que Towards Conseil nous aide à nous focaliser sur un thème à la fois, nous poussant à aller jusqu’au bout avant de passer au suivant. Nous avons travaillé en mode projet, avec des répartitions de rôles et de tâches claires, et selon un timing défini alternant le travail avec le consultant et en solo. Les réunions de travail étaient très ciblées dans leurs objectifs et nous ont permis de produire et construire collectivement dans des délais très courts – ce qui, au vu de nos agendas totalement surchargés, a été particulièrement appréciable.

Une démarche de mise en cohérence

Menée en parallèle de la négociation de la GPEC, nous avons pu réaliser des ponts cohérents entre les différents dispositifs et notamment avec la stratégie de l’entreprise, son image, son ambition de développement à 3 ans.

A cet effet, nous avons interrogé nos différents publics internes (stagiaires, collaborateurs, managers, CoDi) pour connaître leurs besoins en matière de service RH, identifier les zones sur lesquelles la RH peut intervenir pour améliorer leurs performances (recrutement, évaluation, assessment, …) et les pistes concrètes d’actions qui pourraient être envisagées.

Vers une marque et une communication employeur cohérente et consistante

Dans le même temps, nous avons recueilli les perceptions internes vis-à-vis de l’employeur monabanq (attractivité, vocabulaire associé, avantages concurrentiels, discours employeur,…) et ainsi définit un plan d’action visant à réduire les écarts entre la perception de nos collaborateurs et ce que monabanq a l’ambition d’être.
De fait, nous sommes intervenus sur la cohérence de la communication employeur avec le concept monabanq. et son branding commercial de manière à avoir une marque employeur compétitive et mettre en exergue, en interne et en externe, nos avantages concurrentiels liés à notre histoire, notre culture, nos valeurs et nos principes de management.

Une feuille de route claire pour la DRH

A l’issue de ce travail, l’équipe RH dispose d’une feuille de route claire et chacun de ses membres dispose en outre d’objectifs individuels précis pour contribuer à améliorer notre efficacité au service des enjeux de l’entreprise.
Par ailleurs, la communication employeur a été revisitée dans ses concepts et doit maintenant être revue dans ses supports (site Internet, campagne d’image,…). »

www.monabanq.com

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Pour Towards Conseil, c’est la singularité de ses consultants qui nourrit sa croissance et son développement dans un esprit de complémentarité.

Nous attendons de nos collaborateurs

- des compétences solides et un réel professionnalisme au service de nos interventions
- une vraie capacité à remettre en cause leurs pratiques au bénéfice des problématiques à traiter
- de la finesse relationnelle et de la souplesse d’adaptation au contexte de nos clients
- un profond sens de l’équipe et une vraie volonté de porter une exigence de réussite collective
- accessoirement, un peu d’humour peut s’avérer utile

marine.franchot@towards.fr

7 milliards € de CA - 5500 collaborateurs permanents 37000 entreprises clientes - 140 000 intérimaires jour

« 1er janvier 2007, François Davy intègre le Groupe Adecco France et décide de lancer une démarche globale sur l’ensemble des entités du Groupe en France avec trois objectifs majeurs : construire la feuille de route stratégique du Groupe en France, améliorer la performance opérationnelle des différentes entités et professionnaliser l’ensemble des équipes. 18 mois plus tard, il fait le point sur les progrès réalisés.

La problématique justifiait une approche globale

Lorsque je suis arrivé, la stratégie du Groupe Adecco Monde différait de celle de la France Or la France représente un tiers du chiffre d’affaires et des résultats du Groupe dans le Monde. En outre, la France n’avait pas de stratégie propre et se concevait comme une fédération de PME. Nous ne disposions pas d’une vision globale du Groupe en France permettant d’intégrer les intérêts de sociétés aussi différentes qu’Adecco, Adia, Altedia, Ajilon ou Alexandre Tic au service d’une stratégie et d’objectifs communs. Or, toutes nos entités interviennent sur la chaîne de valeur RH et doivent contribuer à faire du Groupe Adecco un partenaire privilégié des entreprises et une marque de référence du marché de l’emploi. Adecco est le leader des solutions en Ressources Humaines en France et dans le Monde mais possède incontestablement des axes de progrès notables.
Pour répondre à cet enjeu, j’ai immédiatement constitué un Comité de Direction France, composé des patrons des différentes entités. Nous avons tous partagé le même constat. Les problématiques s’enchevêtraient inextricablement et il nous fallait aborder les difficultés à la source : des réseaux en concurrence localement, un recrutement inégalement efficace, une multitude d’offres développées en local mais peu partagées collectivement, des pratiques très différentes d’une unité à l’autre, un support informatique faible, une gestion des parcours et une vision des potentiels Groupe insuffisantes, et des collaborateurs exprimant une insatisfaction grandissante vis-à-vis du management et de l’organisation.

Un projet au service d’une vision collective

Fort de ce constat collectif, ce Comité a défini les objectifs stratégiques de la France et prévu de soutenir et piloter un projet qui devait nous permettre :
- d’affirmer le leadership du Groupe Adecco dans tous ses domaines d’activités,
- de fédérer et tirer partie des synergies du Groupe,
- de développer une culture de l’excellence qui soit source de fierté et de motivation pour les collaborateurs du Groupe (exigence de la performance portée par l’excellence managériale, sens du service à tous les niveaux, intégrité et respect des valeurs du groupe).
Nous avons lancé le programme TEAM 2012 (Transformons Ensemble Adecco Maintenant), composé de 8 projets mixant des collaborateurs de chacune de nos filiales avec pour objectifs de développer nos spécialisations, améliorer notre organisation commerciale, optimiser nos réseaux, développer et professionnaliser le recrutement et la fidélisation de nos candidats et optimiser les organisations SI, Finance, RH et Marketing.

Un projet participatif : une évidence et une conviction personnelle forte

Je suis convaincu que nos collaborateurs sont les plus à même de trouver des solutions pragmatiques et efficaces aux problèmes de l’entreprise. Plus on fait appel à l’intelligence interne, moins on court le risque de se tromper.
Par ailleurs, je souhaitais adresser rapidement les problématiques du plus grand nombre et permettre à nos collaborateurs de s’exprimer et reprendre la main sur leur organisation et le devenir de leur entreprise.
J’avais plusieurs objectifs en tête : permettre à tous de prendre conscience des changements à réaliser, favoriser une montée en compétences forte, faciliter l’appropriation des solutions, et réduire la distance qui s’était installée vis-à-vis du management.

Une démarche exigeante et rigoureuse

Les démarches collectives d’amélioration de la performance ne sont pertinentes et efficaces que si chacun joue pleinement son rôle.
Pour la direction, cela exige qu’elle fixe des objectifs clairs. Qu’elle accepte d’évaluer toutes les solutions proposées à l’aune de ces objectifs et selon des critères de faisabilité et de risques connus de tous. Les consensus mous et les compromis entre patrons ne sont pas de mises.
Pour les collaborateurs associés aux différents projets, cela exige une véritable ouverture quant aux différentes solutions possibles et un travail objectif approfondi. Toutes les alternatives proposées doivent permettre d’atteindre les objectifs fixés.
Pour le coup, nous sommes dans une démarche qui implique un véritable dépassement de soi de la part de tous – dirigeants et collaborateurs. En cela, nous avons fait le choix d’une démarche emblématique de la culture de l’excellence que nous voulons développer.

Des impacts immédiats et positifs

Les effets se sont fait sentir avant même la fin du projet. Les besoins de diagnostic nous ont conduit à élaborer des outils de cartographie qui manquaient cruellement aux opérationnels. Les équipes s’en sont immédiatement saisies pour piloter leur développement. Cela a créé immédiatement une dynamique positive de renouveau dans l’entreprise.
Aujourd’hui, nous testons des modèles d’organisation nouveaux (agences, centres de gestion,..), nous avons par exemple créé une BU BTP pour répondre à nos enjeux de spécialisation sur ce marché. Les équipes SI et finance se sont totalement transformées. Nous avons fusionné les équipes marketing et commerciales sous un même patron, etc.
Enfin, nous avons créé un Groupe France qui est aujourd’hui totalement incarné dans toutes ses dimensions et nous avons une équipe de direction reconnue de tous.
Au bout de 18 mois, TEAM 2012 est un projet parfaitement intégré. Pour preuve : en ces temps de crise, nos opérationnels souhaitent en accélérer la mise en œuvre démontrant ainsi, si besoin était, la solidité et la pertinence des recommandations issues de ce travail. »

1 200 collaborateurs - 40 programmes en cours de développement – 45 000 LRY fabriquées/an

« L’intervention de Francis Duguet (Towards Conseil) pour le séminaire de notre Comité de Direction (11 personnes) a permis à chacun, anciens comme nouveaux, et de manière également participative de contribuer à la construction d’une vision pour notre Unité.

La rigueur de la préparation de ce séminaire comme de sa conduite a garanti une réelle prise de hauteur vis-à-vis de notre quotidien. Les méthodes de travail collectif employées ont permis à l’équipe de se projeter dans l’avenir en exploitant les divergences de vue comme sources d’enrichissements et non d’oppositions.

L’équipe a été mise en situation de définir des défis partagés et d’avoir envie de les relever. Elle a trouvé également des leviers pour réussir à mieux travailler ensemble et que cela se devine au niveau des équipes. »

25 collaboratrices – 2 cycles de création par an – 20 lignes de produits par an  - 100 nouveaux produits –  120 boutiques de lingerie - un réseau exclusif en France et en Italie

Elisabeth Sellier est nommée Directrice de Style Darjeeling. Pour faire face à l’évolution de ses missions elle décide d’entreprendre un travail sur elle-même et sa posture de management. Elle nous raconte les bénéfices qu’elle a retirés de ce coaching individuel.

Une direction qui s’élargit, de nouvelles dimensions à intégrer

« L’intervention nous a permis de réellement prendre conscience de ce qu’impliquait l’évolution de la Direction de la Création, que je dirigeais précédemment, vers une Direction du Style. En effet, il ne s’agissait plus seulement de créer des produits attrayants et compétitifs mais d’assurer la cohérence globale du style au service de la marque. Cela impliquait une évolution pour moi et mes managers dans nos modes de management de collaborateurs directs et, plus spécifiquement pour mes managers, une évolution de la place et du rôle qu’ils devaient tenir auprès de nos interlocuteurs internes comme externes.

J’ai donc entamé un travail de fond pour adapter ma posture personnelle en tant que Directrice de Style, intégrer une vraie vision de l’ensemble du processus de style, développer de nouvelles délégations vers mes managers, apprendre à mieux gérer les tensions et les sollicitations opérationnelles et finalement conclure des contrats managériaux efficaces avec mes collaborateurs.

Un travail centré sur des problématiques concrètes

J’ai apprécié l’échange très naturel, la dialectique théorie / pratique toujours très claire et motivante et la possibilité d’aborder les sujets du moment de façon très ouverte et convergeant toujours vers une vraie méthode de travail. J’en ai retiré beaucoup de clés de comportement, une organisation adaptée à ma nouvelle posture, une façon de manager plus efficace car ordonnée – notamment concernant la gestion des conflits.

Les exercices « réels » m’ont permis de vivre la théorie. La marche à suivre fut très efficace, même si parfois un peu difficile à vivre pour mes managers, car peu coachés sur ce sujet et jeunes dans leurs approches du management. La mise en place des « contrats managériaux » a permis à l’équipe de prendre conscience des enjeux de productivité et de performance directement liés au management et à ses aspects humains.

Cette intervention m’a permis de vivre avec optimisme et enthousiasme l’élargissement de ma fonction de Directrice de style, de structurer plus naturellement mes échanges avec mes équipes mais également de reporter plus objectivement à ma Direction. Je ne m’attendais pas à vivre cette nouvelle posture si naturellement. »

*Action menée dans le cadre d’un partenariat avec le Cabinet Kairos