Le modèle collaboratif Ou l’organisation et le management de la performance collective

Le développement de la collaboration au sein des entreprises est devenue une nécessité dans l’économie contemporaine tant la recherche de compétitivité et d’innovation s’intensifie et traverse tous les secteurs d’activités. Si la collaboration tend à favoriser la performance en s’appuyant sur l’initiative et la créativité, elle peut revêtir des formes d’organisation et de management différentes selon l’ampleur qu’on lui accorde dans la conception et la réalisation des activités.

De la Collaboration à la Coopération

Pour comprendre ce que recouvre l’idée d’un Modèle Collaboratif, conçu et développé par les entreprises, il faut distinguer la collaboration de la coopération. Contrairement à ce que l’intuition commune pourrait laisser croire la coopération inclut la collaboration car elle en possède toutes les caractéristiques qu’elle enrichit de traits supplémentaires.


Les éléments essentiels d’une coopération sont les suivants :

- Un objectif commun ;- Un engagement conscient des professionnels concernés ;- Des relations de confiance qui peuvent être informelles ;- Des interactions professionnelles effectives, observables, mesurables ;- Une allocation concertée des ressources et des moyens ; - Un référentiel conceptuel, méthodologique, commun : un langage professionnel partagé.

Par rapport aux caractéristiques de la coopération la collaboration peut parfois ne concerner que les éléments suivants :

- Une aide dans la réalisation d’une tâche - Une solidarité dans le partage des ressources et des moyens ;- Des relations de confiance ;- Un langage professionnel commun.

Comme on le constate, au vu de ces caractéristiques, la collaboration dans une entreprise peut désigner une aide ponctuelle, un « coup de main », un « renvoi d’ascenseur » ou, au contraire, la mobilisation forte d’un collectif professionnel vers un objectif profondément partagé. En cela, elle participera davantage de la coopération.

L’intelligence collective au service du travail collaboratif

Le large spectre d’activités et d’engagements professionnels recouvert par le terme « collaboration » laisse augurer d’une variété de modes d’organisation et de management promus par les entreprises. Cependant quelle que soit la variété des approches proposées, ce que l’on a coutume d’appeler le travail collaboratif qualifie toujours les mêmes orientations et valeurs professionnelles. Pour s’en convaincre il suffit d’avoir présent à l’esprit les motifs et les objectifs qui guident cette forme de travail et justifient de la part des entreprises une valorisation et un développement du travail collaboratif et ce, quelle que soit l’ampleur qu’elles lui donnent.

Les effets recherchés au titre du travail collaboratif

- Améliorer les performances et la compétitivité;- Mutualiser les ressources et les moyens ;- Diminuer les risques liés à la prise de décision centralisée ;- Faciliter la prise en compte de plusieurs perspectives dans la résolution d’un problème ;- Ouvrir les esprits à la compréhension globale d’une situation ;- Resserrer les liens entre les différents acteurs ;- Accroître les capacités des individus dans l’exercice d’une activité professionnelle ;- Augmenter le niveau d’autonomie et de prise en charge des équipes ;- Développer l’engagement ;- Favoriser le débat d’idées et l’innovation ;- Faire émerger la complémentarité des compétences et des connaissances au sein d’une équipe ou d’un collectif de travail ;- Capitaliser et partager les expériences.
Ces buts, et quelques autres, montrent pourquoi le travail collaboratif peut fortement contribuer à la création de valeur et à la compétitivité des entreprises.

S’il est amplement développé, il modifie profondément les relations que les managers et les collaborateurs entretiennent entre eux et avec leurs activités professionnelles. En effet il introduit la codécision, de façon plus ou moins importante, dans les phases qui, généralement, structurent le processus de travail (le diagnostic, la définition d’un objectif partagé, la recherche et l’élaboration de solutions, la réalisation, l’évaluation et les ajustements de mise en œuvre, la capitalisation… ). Mais pour se mettre en place et se développer de façon satisfaisante, le travail collaboratif doit être soutenu par une intelligence collective ou, plus exactement, collaborative.

L’intelligence collaborative : une exigence et une discipline

Le degré de prise en compte simultanée des dimensions humaines, organisationnelles et techniques du travail collaboratif montre la force, ou la faiblesse, d’une intelligence collective à l’œuvre au sein d’une entreprise.

La dimension humaine concerne, principalement, les attitudes et les comportements des individus dans les collectifs vis-à-vis du travail qu’ils doivent accomplir en mode collaboratif. Il s’agit du regard, de la considération, que les sujets se portent mutuellement. On parle souvent de « crédit d’intention », d’empathie, de reconnaissance réciproque, de relation adulte, d’ouverture, d’authenticité. Ces attitudes semblent appartenir à un registre psychologique bienveillant or elles réclament une forte exigence et une grande rigueur. Elles font appel à des principes et à des règles dont la mise en œuvre doit être en permanence garantie et défendue, tant la tendance des organisations à l’homéostasie peut, parfois, être forte. Ainsi l’argumentation à partir d’objections, le débat sur les finalités poursuivies et non sur ses convictions et/ou ses intérêts propres, la codécision, ne peuvent advenir qu’avec une évolution des attitudes personnelles. Cette évolution doit être favorisée et encouragée par des règles claires.

La dimension organisationnelle touche aux structures qui déterminent la division du travail ainsi qu’aux logiques d’action développées par le management. Les processus du travail collaboratif sont portés par des structures et par des modes de management. Par exemple l’entreprise anime-t-elle des communautés de réflexion et d’échanges, sur lesquelles elle s’appuie, pour éclairer les décisions à prendre ? Existe-t-il, des espaces et des moments dédiés à la confrontation des points de vue, à l’interrogation sur les façons d’agir, d’innover ? Le management collaboratif a-t-il le temps et les ressources pour s’exercer efficacement ? Les parties prenantes et leurs interactions sont-elles intégrées dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise ?

La dimension technique se rapporte aux Nouvelles Technologies de l’information et, plus précisément, aux systèmes d’information coopératifs (les SICO ). Le développement des collecticiels, des « groupwares » (combinaisons hommes-machines ), participe, de façon importante, au développement du travail collaboratif. Les projets de co-construction de certains produits, que les entreprises réalisent avec leurs clients, ne pourraient se faire sans les Nouvelles Technologiques, surtout quand ces projets ont une dimension internationale.

L’intelligence collective, dont il est question, consiste donc à penser simultanément ces trois dimensions et à essayer de les intégrer dans l’évolution globale de l’entreprise. Ce faisant cette intelligence collaborative transforme, peu ou prou, la relation au travail et entre les acteurs des différentes communautés professionnelles.

Le modèle collaboratif : une composition avec le modèle hiérarchique

Eu égard aux considérations précédentes, il est aisé de concevoir la variété du modèle collaboratif. Selon son ampleur, il va différer d’une entreprise à l’autre et concerner tout ou partie des secteurs d’activités au sein d’une même entreprise. Il va intégrer les trois dimensions évoquées ou en privilégier certaines. En effet, s’il promeut nécessairement les caractéristiques de la coopération, il peut n’en retenir que certains aspects en fonction de l’organisation et de la stratégie de l’entreprise à laquelle il s’applique.

Il convient cependant de préciser que, dans la plupart des cas, le modèle collaboratif ne bouleverse pas le cadre organisationnel et managérial de l’entreprise, il les complète et les fait évoluer afin de décentraliser certains processus de décision et d’impliquer davantage les collaborateurs. Cette prise de risque contribue au développement de l’implication et de l’engagement des collaborateurs et à produire les effets visés (cf. plus haut dans l’article ). Le modèle collaboratif permet de mieux comprendre et de mieux voir l’espace global dans lequel chacun agit de façon autonome et collaborative. La plupart du temps le modèle collaboratif maintient une organisation hiérarchique du travail mais crée des structures matricielles ou réseaux qui permettent de croiser les compétences et de favoriser les négociations entre professionnels appartenant à différents métiers. Le modèle collaboratif, le plus courant, laisse le management fixer l’objectif et les collaborateurs proposer des solutions pour sa réalisation.

Certaines entreprises mettent l’accent sur les Nouvelles Technologies et créent des espaces collaboratifs dans lesquelles se constituent des communautés professionnelles qui favorisent l’échange des savoirs et des pratiques. Dès lors, le travail collaboratif peut se réaliser selon des formes institutionnelles classiques, ou, selon des réseaux socioprofessionnels n’ayant pas de légitimité organisationnelle.

Ces remarques montrent que le modèle collaboratif n’est pas la représentation dogmatique d’un type d’entreprise mais plutôt l’expression d’une tendance, d’une évolution de la relation au travail qui s’affirme avec plus ou moins de force selon les contextes et les environnements.

Le management collaboratif : un management nécessairement innovant

Le modèle collaboratif du fait de sa nature adaptative et évolutive réclame un management innovant. Il s’agit pour chaque entreprise de créer les conditions d’une collaboration féconde pour des domaines d’activités et des processus de travail déterminés. Il s’agit de solliciter l’initiative et la responsabilité des collaborateurs tout en préservant les cadres organisationnels et managériaux indispensables à la bonne marche de l’entreprise. Dans un modèle collaboratif, le management doit constamment concilier la recherche de l’émulation et de l’innovation et le respect des normes et règles qui régissent l’activité professionnelle. L’innovation managériale se révèle indispensable dès lors qu’il importe de faire participer les collaborateurs à la réalisation des objectifs en sollicitant leur créativité et leur engagement, tout en leur fixant un cadre de responsabilité. L’organisation de délibérations professionnelles, la définition de principes de validation des décisions collectives, la capitalisation et le partage des expériences réussies, demandent un savoir-faire qui excède très largement une gestion classique des ressources humaines. Participer au développement d’une intelligence collaborative oblige chaque manager à concevoir et à relier des formes de coopération différentes et complémentaires. En ce sens on peut estimer que le management collaboratif fait nécessairement évoluer la relation au travail, la relation entre les acteurs et le rôle du manager dans la performance de l’entreprise. Ce dernier est d’abord évalué en fonction de sa capacité à faire réussir le collectif. Il doit, en permanence, créer les conditions d’une collaboration efficace – véritable gage de la performance recherchée par l’entreprise.