L’engagement, une source de progrès considérables pour l’entreprise

La réussite d’une entreprise est directement corrélée à l’engagement de ses salariés. Les dernières études [1] sur le sujet démontrent que celles qui bénéficient d’un nombre important de collaborateurs activement engagés affichent des performances très supérieures à leurs concurrents : +21% en productivité, +22% en profitabilité et, s’agissant du BPA (bénéfice net par action ) jusqu’à +147%. Or, seuls 13% des collaborateurs sont réellement engagés dans leur entreprise (9% en France ). C’est dire si la question de l’engagement peut être source de progrès pour la performance de nos entreprises.

Un collaborateur engagé se définit par ses actes

Un collaborateur engagé se caractérise par son implication personnelle. Il comprend les enjeux et s’attache, par ses actes (contributions ), à améliorer les façons de faire et les résultats obtenus. De fait, la seule preuve de son engagement, ce sont ses actes. Et c’est parce que leur valeur contributive est importante pour le collectif que l’on parle d’engagement.

L’individu est engagé par son acte et l’engagement est ce qui l’y relie. Ce qui prime ici n’appartient donc ni au statut, ni à l’attitude ou à la posture, mais relève uniquement de l’action effective. Par exemple : l’expression d’un argument ou d’une idée nouvelle, une prise de position pour ou contre, etc… tout ce qui peut représenter la contribution d’une individualité au service d’un collectif.

Seuls les actes montrent de quoi une personne est capable dans un contexte donné. Loin de traduire des positions sociales ou professionnelles, l’engagement les crée, leur donne vie et forme. Au-delà de la question du statut ou de l’expertise, c’est l’engagement qui traduit la fonction ou la responsabilité des individus en entreprise et cela se mesure à l’aune de leurs contributions (actes ) et de la reconnaissance qu’en a le collectif. A cet égard, Gallup distingue trois types de collaborateurs :

- Les activement engagés : des collaborateurs motivés et impliqués, porteurs d’innovation et qui contribuent à l’amélioration de leur organisation (Monde 13%, France 9% ) ;- Les non engagés : des collaborateurs qui peuvent être consciencieux mais qui investissent peu au-delà de ce qui a été contractualisé (Monde 63%, France 65% );- Les activement désengagés : des collaborateurs insatisfaits, plus souvent absents que les autres, extrêmement critiques et négatifs, potentiellement nuisibles à leur organisation tant en interne qu’à l’externe (Monde 24%, France 26% ).

L’engagement, un acte librement consenti

Lorsqu’un individu s’engage, il prend un risque, même minime, et accepte de faire face à toutes les conséquences de ses actes. Cela n’est possible que s’il y a liberté et conscience de choix ainsi qu’une véritable capacité à agir en tant que sujet. L’individu qui s’engage doit pouvoir le faire librement (sinon, il s’agit de soumission et non d’engagement ) et en conscience afin de toujours pouvoir se reconnaitre dans ce qu’il fait, et par extension dans ce que réalise son entreprise (objectifs, valeurs, missions ) et la façon dont elle le produit (modalités d’action, principes de fonctionnement ).

L’engagement est d’autant plus facile qu’il n’y a pas ou peu d’écart entre ses croyances et ce qu’on lui demande de faire. Mieux ! Son engagement se trouvera renforcé par son action.

Par contre, plus l’écart est grand, plus notre collaborateur vit dans un état de tension inconfortable (dissonance ) qui rend son action problématique. Pour que son engagement (l’action ) reste possible, il lui faut alors procéder à des ajustements plus ou moins importants de ses actes et/ou de ses croyances. Cet effort nécessite qu’il entre dans un processus de rationalisation lui permettant d’inscrire dans la durée les actes comportementaux qui découlent de son engagement.

Il arrive que l’effort demandé soit trop grand et que l’engagement devienne impossible. Deux cas de figure :

- L’inclination à l’engagement est nulle : la distorsion entre ce qu’est l’individu et ce que poursuit ou fait son entreprise est irréconciliable, l’individu n’a pas envie de s’engager ;- La capacité d’engagement est nulle : le calcul risque / bénéfice est impossible (méconnaissance, non maitrise, instabilité des paramètres de décision ) ou représente un risque inacceptable, l’individu est en incapacité de s’engager.

Savoir créer des contextes favorables à l’engagement

L’engagement est une notion complexe qui ne peut se décréter ou être suscité par la seule persuasion. Par contre, il appartient à l’entreprise de créer des contextes qui rendent possible et facilitent l’engagement de ses collaborateurs.

Pour cela, plusieurs leviers sont possibles :

- Développer et valoriser une culture de l’engagement (responsabilité individuelle et collective dans la définition de l’ambition collective et la performance de l’organisation ) ;- Former les managers à susciter, encourager, reconnaitre et valoriser les contributions et initiatives de leurs collaborateurs ;- Créer les processus adéquats pour ce faire ;- Encourager la confrontation positive et organiser le débat professionnel;- Promouvoir la transversalité des contributions pour une plus grande valeur ajoutée ;- Donner des marges de manœuvre et développer l’autonomie ;- Enoncer clairement les règles et paramètres de décision.
Le management collaboratif est typiquement un exemple de contexte fondé sur une culture de l’engagement. En effet, l’engagement individuel et collectif sont au cœur de ce modèle. Et c’est par la confrontation positive et la valorisation des contributions individuelles que ce type de management parvient à développer des organisations agiles, innovantes et performantes.

[1] Gallup : Etude Q12 réalisée de 2011 à 2012 auprès de 230 000 collaborateurs dans 142 pays. Méta analyse réalisée sur 8 études soit 49 928 unités de travail et approximativement 1.4 million de salariés