Thales Aerospace

Leader européen et troisième mondial sur le marché des Systèmes et Equipements, la division Avionics de Thales réalise un CA de 2.4 Mds € répartis entre des activités militaires et civiles et investit 23% de son CA en R&D

Un projet à forts enjeux, décidément complexe, qu’il faut réussir « à tout prix » mais pas à « n’importe quel prix »

« La technologie développée au sein de ce projet est non seulement nouvelle mais radicalement différente des technologies utilisées dans la construction des solutions actuelles pour ce type de système critique – ce qui, bien évidemment, entraîne son lot d’incertitudes en phase de développement.

Elle implique des expertises très pointues et rares (algorithmie mathématique de haute précision, informatique embarquée), qui chez nous, sont réparties sur 3 sites distants et reportent, en sus, à 2 Business Units différentes – l’une en charge du programme, l’autre détenant les expertises métiers. De fait, cela ajoute un niveau de difficulté supplémentaire en matière de communication et d’échanges et renforce la tentation d’un fonctionnement en tuyaux d’orgue – chacun optimisant son silo sans intégrer de façon fluide le processus projet dans sa globalité.

Par ailleurs, viennent se greffer les effets d’une culture de la perfection qui pousse chaque équipe technique à délivrer le meilleur produit et la documentation la plus exhaustive à chaque étape.

Tout cela est inévitablement source de lourdeurs de fonctionnement et de dérives tant sur le planning que sur les coûts. Or, bien que la motivation de nos équipes et la consigne donnée de réussir « à tout prix » soient très fortes (ce projet étant stratégique tant pour Airbus que pour nous), il n’est pas question de réussir à « n’importe quel prix » (ce qui semblait être l’une des interprétations faite de la consigne). Les dérives constatées se devaient donc d’être corrigées.

Nous avons souhaité tirer partie d’une conjonction d’évènements – la fin d’une première étape importante, la satisfaction exprimée à cette occasion par notre client et l’évolution du contenu de sa demande – pour faire un point d’étape et questionner nos pratiques. L’objectif était de créer une rupture et de prendre du recul pour faire prendre conscience aux équipes de la nécessité d’améliorer leur fonctionnement collectif et décider tous ensemble des mesures permettant de corriger les dérives constatées – ce, sans rien lâcher sur la qualité et la fiabilité du produit final, ni sa date de livraison ! Et cela passait par le fait que ce projet devienne véritablement un projet d’équipe et non le fruit de la contribution de plusieurs équipes.

Pour cela, nous avons réuni, sur deux jours, quarante collaborateurs – une trentaine d’opérationnels et une dizaine de managers-chefs de service –, le chef de projet et les deux patrons des BU concernées – à savoir moi-même, Responsable de l’Unité Programmes et le Directeur de l’Unité Métiers Technique. Les objectifs étaient clairs : le projet devait être réinscrit dans ses objectifs et le planning revisité à cet effet ; les processus et modes de fonctionnement d’équipe devaient être revus et particulièrement le processus de coordination et les règles du jeu associées : qui fait quels choix techniques, comment fixer et gérer la prise de risque, qui est leader sur quoi, qu’attendons-nous en terme de qualité de produit fini à chaque étape, etc…

Un changement de posture individuelle et collective fondé sur une logique de confrontation positive autour d’une exigence forte de réussite commune

Sans relater par le menu ce séminaire, un certain nombre de points sont à souligner :

Le processus proposé a commencé par être exigeant ante séminaire pour les organisateurs (patrons de BU et chef de projet). Avant de demander à nos collaborateurs de former une équipe et de trouver des solutions aux dérives que nous avions constatées, il a fallu que nous-mêmes consacrions du temps à partager une même vision de l’état du projet et de la nature des difficultés de l’équipe. Nous avons dû nous interroger sur la pertinence de nos contraintes (explicites et implicites) pour faire sauter nos verrous personnels et le consultant nous a fortement challengés sur notre style de management propre, notre cohérence avec le style du séminaire et les objectifs visés. Ce travail nous a permis de manager le séminaire à l’unisson, en zone de confort par rapport à un process collaboratif conduit à quarante et avec une véritable capacité d’adaptation en « live ». Cela s’est avéré très utile le second jour lorsque, la nuit ayant porté conseil, certains de nos experts ont fait état de remarques pertinentes remettant partiellement en cause les propositions actées la veille. Cela a clairement été un élément de crédibilité et de confiance pour les équipes présentes.

En séminaire, le processus et les modalités de travail collectif retenus, outre qu’ils ont permis de faire émerger des solutions pour atteindre nos objectifs (un planning tenu mais avec un enchaînement différent des tâches de chacun) ont entrainé des changements extrêmement bénéfiques dans nos modes de fonctionnements.

Lors du séminaire, un verrou s’est exprimé très fortement : les difficultés liées à la bonne gestion des exigences projet versus les exigences des experts, en particulier lorsque ces derniers sont particulièrement pointus. Je m’explique : Soit la parole de l’expert est prise pour « parole d’évangile » et on ne peut le challenger, soit on passe outre sa parole et ce dernier peut se sentir attaqué parce que son avis a été relativisé à d’autres contraintes. Nous avons décidé de ne faire aucune impasse et cela nous a conduit à porter collectivement une très forte exigence de collaboration pour toujours trouver une solution satisfaisant les deux parties.

A titre d’exemple : une équipe était peu représentée lors du séminaire et du coup les solutions retenues n’intégraient pas suffisamment leurs préoccupations. Lors de la réunion de coordination projet suivante, la proposition spontanée fut de se faire « une petite réunion à la façon du séminaire» pour trouver les meilleures solutions ensemble. Du jamais vu ! La pratique était plutôt « on s’engueule, on met la pression et on dit à l’autre de trouver une solution ». Là, le registre était « ton équipe a un problème, c’est notre problème, trouvons une solution ensemble ».

Autre exemple : l’une des contraintes implicites que nous portions sans en être totalement conscients était qu’on ne pouvait discuter de certains sujets avec le client. Cette contrainte a été levée et depuis nous avons échangé sur les véritables besoins et activités propres du client, et ajusté le planning et nos processus respectifs de tests à notre mutuel bénéfice. Cela a conduit à renforcer encore, si besoin était, notre partenariat pour obtenir au final le meilleur résultat.

Aujourd’hui, je peux affirmer que ce séminaire a été un temps fort du projet « Système Critique ». Tellement fort d’ailleurs, que nous avons décidé de le ré-éditer au bénéfice d’un autre projet , avec une autre Unité, concernant des « calculateurs », qui rencontrait lui aussi quelques difficultés. Le séminaire a eu lieu il y a quelques jours et nous en avons retiré de nombreux points positifs et une nouvelle dynamique d’équipe. »