Transdev

Groupe de transport public né de la fusion de VéoliaTransport et Transdev en 2011. En France, l’activité du groupe représente environ 2.5 milliards de chiffre d’affaires et 200 filiales pour un peu plus de 34 000 collaborateurs.

Restructurer et remobiliser durablement les équipes France dans un contexte de fusion ratée

« Fin 2012, le groupe Véolia-Transdev vit une période difficile. Les résultats attendus de la fusion ne sont pas au rendez-vous et le groupe, en France, est engagé dans une spirale négative : encore marquées par les rivalités des anciennes entreprises concurrentes les équipes ne collaborent pas, la perte de confiance des collectivités conduit à des défaites commerciales sur plusieurs contrats importants, d’autres contrats ont été pris à perte en période de fusion, la performance opérationnelle s’est dégradée. L’avenir s’annonce sombre et les équipes sont inquiètes. C’est dans ce contexte que Jean-Marc Janaillac, Président nouvellement nommé, me confie, en avril 2013, le soin de redresser la situation et de remobiliser les équipes France sur un projet véritablement porteur d’avenir. A ce moment-là, je prends trois décisions structurantes pour lancer notre action.

La première d’entre elles fut de renouveler la confiance à l’équipe de direction France en place. Il fallait agir vite et toutes les compétences nécessaires étaient présentes dans cette équipe de direction. Mais il fallait aussi dépasser les oppositions issues d’un passé récent pour faire collaborer les équipes et tirer avantage du meilleur des entreprises fondatrices. N’étant issue d’aucun de ces 2 groupes, je pouvais exiger cela de mes collaborateurs directs. L’intérêt que chacun portait à cette entreprise les a rassemblé et a motivé leur engagement à mes côtés.

La deuxième décision a été d’accélérer la réflexion d’organisation engagée par les équipes. Le projet Novar avait été lancé en mode participatif sur les bases d’un travail initié quelques années plus tôt chez Transdev avant fusion (1). Nous en avons repris les grands principes, considérés comme toujours valides et pertinents, et les avons adaptés à l’ensemble fusionné Véolia-Transdev. Nous avons accéléré le travail en vue de finaliser rapidement une nouvelle organisation qui devait répondre à trois objectifs prioritaires pour la France :

• Développer notre réactivité au service de nos clients pour relancer une dynamique commerciale positive ;
• Améliorer nos compétences métiers, notre performance opérationnelle et le pilotage des contrats ;
• Travailler ensemble en optimisant les synergies et les collaborations entre tous les acteurs du Groupe.

La troisième décision fut de nous faire accompagner par Towards Conseil (2) pour nous aider à :

• Finaliser le projet d’organisation et réussir sa mise en œuvre sur l’année ;
• Anticiper l’élaboration des plans de progrès 2014 ;
• Fédérer une équipe de management solidaire et engagée sur le projet, capable d’entraîner les équipes France à sa suite.

Le projet a consisté à simplifier notre organisation qui avait superposé la structure Véolia composée de 7 grandes régions et celle de Transdev qui comptait 26 pôles, pour passer à un seul niveau de gestion territoriale : les pôles régionaux, 4 en IIe-de-France, 1 en Outremer et 11 en Province, préfigurant la future organisation régionale administrative de la France. J’ai également constitué une Direction Générale forte en nommant à mes côtés 3 directeurs généraux adjoints. En tout, 560 collaborateurs en région et au siège ont été impactés directement par les transformations décidées, qu’il s’agisse de changement de périmètres, de postes ou de lieu de travail.

D’avril à fin juillet 2013, nous avons finalisé les schémas organisationnels avec les équipes du siège et avec la collaboration des 16 futurs directeurs de pôles régionaux, nommés chefs de projet sur leur territoire. Nous avons également informé et consulté les instances représentatives du personnel dont nous avons obtenu le soutien. Dès septembre, chaque collaborateur était affecté à son pôle cible. A la fin de l’année, l’ensemble des mobilités et l’organisation des pôles étaient finalisées. En 9 mois, nous avons réorganisé Transdev en France en profondeur et sans heurts.

Si nous avons pu tenir un rythme de transformation aussi soutenu, c’était parce que chacun était convaincu du bien-fondé et de la nécessité du projet Novar et que les équipes managériales se sont totalement engagées. Ensemble, nous avons pu mettre en place les dispositifs d’accompagnement nécessaires à une mise en œuvre réussie. Par exemple, nous avons ouvert une hot line RH pour répondre à toutes les questions des collaborateurs en phase de transition. Et nous avons créé un Comité Mobilité France pour les top managers ainsi que des comités mobilité par filière, pour assurer à la fois la bonne mise en place de la nouvelle organisation et à plus long terme la transversalité des mobilités professionnelle et l’enrichissement des parcours.

Par ailleurs, en plus du classique comité de direction de la France, nous avons constitué un groupe plus large d’une quarantaine de dirigeants que nous avons appelé le Comité Opérationnel France et qui est composé des Directeurs de pôles régionaux et Directeurs de grands réseaux. Ce groupe de direction se réunit quelques fois par an sur les sujets stratégiques et permet à la direction France d’inclure et de faire participer les dirigeants régionaux aux réflexions importantes en apportant la connaissance fine de leurs opérations et de leurs clients. Un focus fort a été mis dès septembre 2013 avec eux (soit moins de 6 mois après le lancement du projet NOVAR) sur l’amélioration de nos performances opérationnelles et commerciales, avec pour objectif de recentrer nos équipes sur le métier et l’efficacité de nos actions.

Sur la performance opérationnelle, nous avons acté, avec le Comité Opérationnel France, des programmes de formations massifs sur les fondamentaux de nos métiers afin de remettre les équipes au bon niveau en partageant des méthodes, process et indicateurs communs en matière de gestion opérationnelle avec notamment deux axes majeurs :

• La maîtrise et la fiabilité des unités d’œuvre collectées pour le suivi de la production ;
• L’analyse des indicateurs et la mise en place de plans d’amélioration de la performance ;

Ainsi, à peine nommés, les nouveaux directeurs de pôles réfléchissaient déjà à leur plan de progrès 2014. Nous avons pu les valider en début d’année et cela a permis à chacun de disposer d’une feuille de route précise permettant tout à la fois de sécuriser la réussite des enjeux locaux ainsi que les objectifs de la France.

Trois ans plus tard, je peux confirmer que ce projet fut une réussite. Non seulement la nouvelle organisation s’est mise en place sans heurts mais elle a délivré ce qu’on en attendait. Les résultats sont au rendez-vous : nous avons amélioré le résultat opérationnel de Transdev en France d’un point et demi entre 2013 et 2015.

Aujourd’hui les clivages du passé sont définitivement derrière nous. Les équipes ont appris à collaborer et les personnels de Transdev France sont fiers d’appartenir à une entreprise saine et solide.

(1) Towards Conseil a accompagné la réflexion d’organisation du groupe Transdev en France. La mise en œuvre du projet avait été suspendue suite à la décision de fusion avec Véolia Transport.

(2) Towards Conseil a accompagné la finalisation de la réflexion d’organisation, le pilotage de sa mise en œuvre, l’anticipation des plans de performance 2014, la constitution de l’équipe Codir, l’organisation du système d’instances dont la mise en place du Comité Opérationnel, la communication projet, le réglage fin de certains fonctionnements, ainsi que quelques directeurs en phase de transition.