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L’engagement individuel repose sur trois idées essentielles. 1/ se sentir auteur de ses propres actions; 2/ vouloir établir un lien entre son individualité et ses actes comportementaux; 3/ placer la réalisation de son action sous le registre de sa responsabilité (devoir d’agir, capacité et/ou compétence à agir ). L’engagement individuel fait donc nécessairement intervenir un sujet conscient qui va tenter de modifier une situation ou un état de fait pour exprimer et faire valoir ses choix et orientations individuels par des actes dont il est prêt à assumer les conséquences.
En entreprise, l’obtention de l’engagement passe notamment par deux points: 1/ décider de la nature des engagements que l’on désire obtenir de ses collaborateurs; 2/ mettre en place le contexte d’action qui permet, voire favorise, leur expression. Force est de constater que souvent il y a une dissonance cognitive entre ces 2 termes – dissonance analysée comme autant de facteurs de risque par les collaborateurs. Or, pour qu’un collaborateur s’engage, ie. prenne le risque d’exprimer tout son potentiel (convictions, idées, créativité, initiatives, autonomie, responsabilités, etc. ), le rapport risques/bénéfices doit être équilibré. Il importe donc tout particulièrement pour l’entreprise et son management de savoir créer les contextes d’actions favorables à l’expression des types d’engagements visés.
La psychologie sociale a mis en évidence la relation entre l’engagement individuel et la dissonance cognitive en montrant que des contradictions pouvaient surgir entre les motivations initiales et les actions réalisées. Il existe donc des engagements problématiques et d’autres qui ne le sont pas. Les premiers manifestent la nécessité d’ajuster les intentions et les actes par un processus de rationalisation, les seconds témoignent d’un renforcement des motivations et orientations par les actes. Les réflexions de la psychologie sociale à propos de l’engagement individuel attestent de la complexité des liens qu’un sujet peut entretenir avec les conséquences de ses choix et de ses actes. Aussi importe-t-il de toujours associer l’engagement à une responsabilité exercée dans un contexte d’action donné.
Déclarations d’intentions managériales fréquemment rencontrées (« on veut des collaborateurs motivés et engagés, autonomes, responsables, capables d’initiatives » ) et contextes d’actions en complète dissonance cognitive (strict respect des procédures et de la hiérarchie, interdiction de challenger les règles et processus établis, faible tolérance à la confrontation d’idées ).
Motivation – Agentivité – Responsabilité – Sujet
L'engagement individuel
L’engagement individuel repose sur trois idées essentielles. 1/ se sentir auteur de ses propres actions; 2/ vouloir établir un lien entre son individualité et ses actes comportementaux; 3/ placer la réalisation de son action sous le registre de sa responsabilité (devoir d’agir, capacité et/ou compétence à agir ). L’engagement individuel fait donc nécessairement intervenir un sujet conscient qui va tenter de modifier une situation ou un état de fait pour exprimer et faire valoir ses choix et orientations individuels par des actes dont il est prêt à assumer les conséquences.
La problématique.
En entreprise, l’obtention de l’engagement passe notamment par deux points: 1/ décider de la nature des engagements que l’on désire obtenir de ses collaborateurs; 2/ mettre en place le contexte d’action qui permet, voire favorise, leur expression. Force est de constater que souvent il y a une dissonance cognitive entre ces 2 termes – dissonance analysée comme autant de facteurs de risque par les collaborateurs. Or, pour qu’un collaborateur s’engage, ie. prenne le risque d’exprimer tout son potentiel (convictions, idées, créativité, initiatives, autonomie, responsabilités, etc. ), le rapport risques/bénéfices doit être équilibré. Il importe donc tout particulièrement pour l’entreprise et son management de savoir créer les contextes d’actions favorables à l’expression des types d’engagements visés.
Le modèle de référence.
La psychologie sociale a mis en évidence la relation entre l’engagement individuel et la dissonance cognitive en montrant que des contradictions pouvaient surgir entre les motivations initiales et les actions réalisées. Il existe donc des engagements problématiques et d’autres qui ne le sont pas. Les premiers manifestent la nécessité d’ajuster les intentions et les actes par un processus de rationalisation, les seconds témoignent d’un renforcement des motivations et orientations par les actes. Les réflexions de la psychologie sociale à propos de l’engagement individuel attestent de la complexité des liens qu’un sujet peut entretenir avec les conséquences de ses choix et de ses actes. Aussi importe-t-il de toujours associer l’engagement à une responsabilité exercée dans un contexte d’action donné.
Exemple.
Déclarations d’intentions managériales fréquemment rencontrées (« on veut des collaborateurs motivés et engagés, autonomes, responsables, capables d’initiatives » ) et contextes d’actions en complète dissonance cognitive (strict respect des procédures et de la hiérarchie, interdiction de challenger les règles et processus établis, faible tolérance à la confrontation d’idées ).
Concepts clés connexes.
Motivation – Agentivité – Responsabilité – Sujet
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